ไปฟังสัมมนาวันก่อนหัวข้อ THINK Forum: A New Brand of Leadership for a New Kind of Economy จัดโดย IBM ร่วมกับ กรุงเทพธุรกิจ
มีประเด็นที่น่าสนใจหลายประเด็น หนึ่งในนั้นคือการบริหารภายใต้ข้อจำกัด โดย ดร. สุวิทย์ เมษินทรีย์
ผมฟังแล้วคิดว่าน่าจะมาเล่าสู่กันฟัง
ถ้าสังเกตจะเห็นว่าโลกที่เราอยู่มีแนวโน้มที่จะวิ่งความต้องการที่ไม่น่าจะเป็นไปได้มากขึ้น
คนส่วนใหญ่จะเคยชินกับการต้องเลือก เอาอย่างใด อย่างหนึ่ง
เช่น อยากได้ต้นทุนถูกก็ต้องผลิตครั้งๆมากๆ (ราคา หรือ ความหลากหลาย)
อยากได้ของดีๆก็ต้องคอยหน่อย (คุณภาพ หรือ เวลา)
หรือ งานเพิ่มก็ต้องขอคนเพิ่ม (งาน หรือ จำนวนคน) เป็นต้น
แต่ปัจจุบัน เราจะได้สัมผัสความต้องการที่เหมือนจะเอาแต่ได้ฝ่ายเดียว หรือขอในสิ่งที่ไม่น่าจะเป็นไปได้
จะเอาของหลายแบบให้ลูกค้าเลือก แต่ราคาต้องถูกลง (ราคา และ ความหลากหลาย)
เร่งเอางานเร็วขึ้นกว่ากำหนดที่ตกลง แต่งานต้องเนี้ยบเหมือนเดิม (คุณภาพ และ เวลา)
งานเพิ่มขึ้น คนลาออก แต่ไม่รับแทน (งาน และ จำนวนคน)
ถ้าเรามองในกรอบเล็กๆที่เราอยู่ อาจจะรู้สึกว่า บริษัทเอาเปรียบเราจัง บริษัทอื่นคงไม่มีที่ไหนโหดไปกว่านี้อีกแล้ว
ถ้าเขยิบถอยมาดูหน่อย จะพบว่าเพื่อนๆในบริษัทอื่น หรือแวดวงอื่นอยู่อยู่ในสภาพที่ไม่ต่างกันมาก
และถ้าขยับถอยมาไกลอีกหน่อย จะเห็นว่าทั้งโลกกำลังประสบเหตุการณ์นี้เหมือนกันหมด จะมากบ้าง น้อยบ้าง ขึ้นอยู่กับกลุ่มธุรกิจ
แปลว่าอะไร?
แปลว่า #โลกนี้ชักอยู่ยากขึ้นทุกวัน รึปล่าว?
ผมชอบคำที่ ดร.สุวิทย์ เปรียบเทียบว่าส่วนใหญ่เรามองปัญหาเหมือนการต่อจิ๊กซอ พยายามที่จะชิ้นส่วนที่หายไป
ถ้าชิ้นส่วนไม่ครบเราก็จะต่อรูปที่ต้องการไม่ได้ (ชิ้นส่วนครบ หรือ ภาพสมบูรณ์)
ในขณะที่การแก้ปัญหาปัจจุบันเหมือนการต่อ แทนแกรม (Tangrams) ตัวต่อที่มีจำกัดอยู่แค่ 7 ชิ้น
แต่กลับต่อเป็นรูปต่างๆได้มากมาย
เช่นเดียวกับการแก้ปัญหาหรือบริหารภายใต้โจทย์ที่เต็มไปด้วยข้อจำกัด
ไม่ว่าจะเป็นคนจำกัด
ความรู้จำกัด
เวลาจำกัด
หรืองบจำกัด
ให้ได้ผลลัพธ์อย่างที่ต้องการ
แน่นอนว่ามันไม่ง่าย แต่ก็ใช่ว่าจะเป็นไปไม่ได้ ไม่ใช่หรือ?
…..
สำหรับผมตัวอย่างเรื่องตัวต่อจิ๊กซอ กับ ตัวต่อ แทนแกรม ทำให้เกิด paradigm shift ในการมองปัญหาและการบริหารงานภายใต้ข้อจำกัด
คุณล่ะ? มองข้อจำกัดยังไง?
“จากสเกล 0-100 คุณคิดว่าคุณเป็นโค้ชที่ดีแค่ไหน?”
คุณ Craig McKenzie ซึ่งเป็น Master coach และ facilitator ของ Workshop ได้โยนคำถามนี้ก่อนเริ่มการสอนแก่ผู้บริหารระดับสูงประมาณ 25 คน ให้มายืนเรียงกันตามลำดับความมั่นใจในการโค้ชของตัวเอง
จากการกะด้วยสายตา ผู้บริหารส่วนใหญ่คิดว่าตัวเองเป็นโค้ชที่ดีประมาณ 25-50%
แต่หลังจากที่รู้ว่าการสั่ง การบอก การสอนลูกน้อง ไม่ถือว่าเป็นการโค้ช หลายคนถอยกราวลงมาเหลือไม่ถึง 25%
คุณ Craig บอกว่าการโค้ชเป็นความสัมพันธ์ที่อยู่ภายใต้การเรียนรู้แบบผู้ใหญ่ ซึ่งผ่านกระบวนการอย่างเป็นระบบของ
- การตั้งเป้าหมาย
- การเริ่มหรือเปลี่ยนการกระทำที่จะปรับพฤติกรรมอย่างยั่งยืน
- ทบทวนว่าพฤติกรรมที่เราเปลี่ยนส่งผลกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ตอนแรกอย่างไร
ดูจากนิยาม ผมก็ไม่ได้แปลกใจหรือต่างจากที่คิดเท่าไหร่
ตลอด workshop 2 วัน ผมได้เรียนรู้ทั้งเนื้อหาผ่านกิจกรรม และแบบฝึกหัดต่างๆ รวมถึงเทคนิคการนำเสนอที่เข้าขั้นเทพมาก (ในฐานะที่เป็น Trainer เหมือนกัน)
แต่สิ่งที่ผมได้เรียนรู้ใหม่จาก workshop นี้มีจริงๆอยู่ 2-3 เรื่อง
- คนที่เป็นโค้ชไม่จำเป็นต้องมีความรู้ในรายละเอียดของปัญหา เพราะโค้ชไม่ใช่คนตอบคำถาม หรือรู้ทุกเรื่อง โค้ชมีหน้าที่ถามคำถาม ให้อีกฝ่ายได้คิด คิดได้ด้วยตัวเอง หลายครั้งระหว่างฝึกที่เราต้องกัดลิ้นตัวเองไม่เผลอไปบอกคำตอบแม้ว่าเราจะรู้
- โค้ชที่ดีต้องปรับความตึงเครียด (tension) ของความสัมพันธ์ได้ดี ความตึงเครียดเป็นปัจจัยสำคัญในการดึงศักยภาพของอีกฝ่าย เพราะถ้าชิวเกิน อีกฝ่ายก็จะไม่ได้ออกมาจากกรอบของตัวเอง แต่ถ้าเครียดเกินก็จะไม่มีอะไรคืบหน้าเช่นกัน
- การเป็นโค้ชยากกว่าที่คิด คุณต้องคอยสังเกต จุดร่วมพื้นฐาน (common ground) และความไว้วางใจ แล้วจึงปรับภาษากาย น้ำเสียง ลักษณะคำถาม ตาม เพราะถ้าความไว้ใจในตัวโค้ชไม่เกิดก็จบ นอกจากนี้สิ่งที่ยากที่สุดของการเป็นโค้ช คือการเอาชนะอัตตาตัวเอง เพราะหน้าที่โค้ชคือดึงศักยภาพของอีกฝ่าย ไม่ใช่ให้อีกฝ่ายรู้สึกว่าโค้ชเก่ง (แต่ไม่สามารถทำให้ตัวเองเก่งขึ้นได้)
สุดท้าย ผมเชื่อว่า คนที่จะโค้ชและดึงศักยภาพของทีมงานได้ดีที่สุดคือหัวหน้างาน แต่ปัญหาคือ ทักษะการโค้ช (อย่างถูกต้อง) ซึ่งเป็นที่สิ่งที่สำคัญแต่กลับเป็นที่ขาดแคลนมากในปัจจุบัน หลายคนบอกแค่หัวหน้าสอนงานให้ทำเป็นก็บุญแล้ว ไม่ได้หวังไปไกลขนาดดึงศักยภาพอะไรเลย
คำถามคือ แล้วเราจะสู้กับประเทศอื่นอย่างไร?